换掉足以稳定IBM军心的CEO沃德，是联想经受住整合考验、赢得超越戴尔的契机，还是另一场横向整合偏离轨道的预演？

　　就在你已自认为看过一切商业事件的套路之后，总会有新的特例出现。

　　两年前，一家在PC领域成就不俗的中国公司正在经历“成长的烦恼”，它已连续3年增长未如预期，多元化亦未能创造奇迹。最终，当它不得不决定通过一场在市场和政治层面均具高风险的跨国并购改变局面，市场的反应是提出更多质疑与担忧。

　　从并购IBM的PC业务至今，仅仅一年时间过去，我们故事的主角——新联想(Lenovo)，已连续两个季度实现了全球赢利：在4月到6月间的2005财年第一季度赢利3.57亿港元，随后的三个月内，亦有3.54亿利润。同时，它开始卓有成效地收复中国市场份额：一年间，这个数字跃升了近10%，重新回到2000年顶峰时期的35%左右。而从纸面上的协同效应变为现实的是：2005财年，新公司将依靠整合产生累进达2亿美元的成本节约。

　　考虑到过去10年间，全球各种大型横向并购几乎全部失败，且中国公司国际化鲜有成就，你几乎可以称此良好开局为“小概率事件中的小概率事件”。

　　但这决不是最终的结局。联想集团创始人柳传志在国内外各种论坛上宣布“整合非常成功，原IBM骨干一个未流失”的话音刚落，另一个转折点突如其来：2005年12月21日，联想宣布担任公司CEO仅一年的斯蒂夫?沃德(Steve Ward)离职，与此同时，戴尔前高级副总裁阿梅里奥(Bill Amelio)空降接任。

　　如果说联想在过去一年的国际化大跃进中有什么未被改变，此种谋定而后动的行事风格就是其中之一。自进入11月，联想第一阶段整合接近尾声，更换CEO的相关事宜已经开始。此事在高度保密之中紧锣密鼓进行，但其间本刊遍访联想高层，已从其字斟句酌之中窥见端倪——2005年11月6日，北京，上地新联想大厦。当被问及在一年间从一家美国标志型企业的高管变为中国标志型公司的CEO，作何感受，沃德直接回答《环球企业家》：“Very good!”当日，他仍在电话会议中与联想移动高层讨论直到2016年的手机战略。

　　2005年11月13日，厦门。谈及自己与沃德的合作，联想集团董事长杨元庆称：“一方面我希望我们是Two in One Box(双重管理，一个在戴尔公司经常使用的词汇)，另一方面我们有很好的分工。”

　　2005年12月9日，北京。接受本刊独家专访时，联想集团创始人柳传志回避对沃德进行直接评价。“一切都在掌控之中，有些事一个月之后才可能说”，在记者的追问下，他最终给出的对沃德的评价是：敬业、认真与杨元庆合作、具备不错的销售能力。

　　当日，记者联系到两名接近联想董事会的人士，探问相关事宜，其中一个答案是：“意见的不一致是有的，但这属于可沟通范畴。如果真的非常不满会采取行动。”

　　2005年12月19日，北京，联想北研大厦。当被问及与沃德合作的感受，联想全球COO刘军对记者说，“这是一个很棘手的问题……”

　　在联想高层或三缄其口、或欲言又止背后，这个一波三折的故事引导我们重新审视联想过去一年的工作。它凭借什么在并购后初步避免了整合失败的噩运，交出一份如杨元庆所说“相当不错的答卷”？如果一切顺利，那么断然放弃沃德这个联想管理层口中公称的“沟通高手”，联想所求为何？所患又为何事？

　　从2004年12月8日就任，到2005年12月21日去职，斯蒂夫·沃德在新联想集团CEO的位置上待了378天。他定然还记得当初履新时的兴奋之情。从IBM个人系统集团总经理到联想全球CEO，沃德得以在年届50之际跳出IBM体系之内逐渐滑向边缘的轨迹——PC业务已经越来越偏离IBM主攻IT服务的方向，在IBM，他的向上阶梯已经看到了尽头——转而统领一家背靠全球最大新兴市场、位列HP和戴尔之后的全球第三大电脑公司，这样的机会毕竟不是每天都能碰到。

　　一年前，他对自己的未来信心满满。“我是联想的CEO，只要我能为公司股东带来利益，我会一直是CEO。我不是过渡CEO。”2005年5月，沃德在北京对记者说。

　　但事实并非如此。相反，从一开始，沃德就不是联想确定的第一人选，一位接近联想高层的匿名人士对《环球企业家》透露，联想选中的是在IBM内部被视为“明日之星”、目前负责整合运营的高级副总裁小罗伯特·莫法特(Robert W. Moffat, Jr.)，但莫法特拒绝了联想伸出的橄榄枝。沃德的角色，一开始就被定位为过渡。目前，莫法特在联想董事会担任没有投票权的观察员。

　　尽管这是一场被称为“突然但很柔和”的变故，但在任何一家国际级上市公司，更换CEO都并非公司新闻稿中所称“正常的人事变动”，并且很容易被解读为负面信号。而对于完成收购IBM PC业务仅半年，公司高管中有超过三分之一的人来自于对方的联想，沃德的去职就更显微妙。

　　选择放弃沃德的时机同样微妙。“2005年第二财季结束后，因为业绩比较好，中方股东才开始敢于做变化，如果成绩很不好，反而不敢做这种事情。”上述匿名人士指出。而促使联想在一年后宣布最终放弃沃德，并旋即从戴尔挖角取而代之的，还有更深层的原因。

　　收购之前，联想曾委托麦肯锡和高盛进行调查，提出对并购后协同效应的预估。联想当时的要求是，无论如何不能对未来做出高估。虽然当时得出的数字已经足够打动联想的决策者，但整合真正开始后，联想发现，“协同效应一挖掘，就是一个宝藏”。

　　比如，生产一台电脑的劳动成本，在联想只要4美元，而在IBM则平均要24美元。即使联想有意识地把握缩减成本的节奏，它仍在过去一年间把原IBM欧美工厂的电脑平均生产成本从25美元以上，降到20美元以下。而召开大会时聘用高级会务公司，以昂贵价格聘请双语翻译这些看似微不足道的细节，同样被联想列入降低管理费用的改革计划之中。甚至，联想在中国的供应链的成本，基本上是戴尔中国供应链成本的三分之一，这也是必将复制到IBM的生产线上的。

　　而且，摆在所有人面前的，除了可观的成本压缩空间，还有一个必须改善的数字：整合IBM之后，联想的净利率已经低至1.8%。杨元庆承认：一家公司的净利率如果达不到5%，就算不上健康。

　　而一个无形的阻力是，以沃德为代表，来自IBM PC业务方的高层们，希望保持以往高投入高产出的作战方式。在此问题上，坚持以降低成本为优先考虑的联想高层们，得到了另外两家董事——德州太平洋投资公司和General Atlantic——的支持。虽然中立方的意见最终帮助联想、IBM双方达成一致，但让联想董事会深感担忧的是：这是一个涉及PC业务理念的本质问题，不该产生如此大的分歧。

　　从杨元庆和柳传志都开始在有意无意间使用“Two in One Box”这个戴尔内部最常用的词汇，不难感受到他们的态度。在并购前的联想，双重管理并不会出现本质上的分歧。柳传志本人以自己当年与杨元庆的合作现身说法：“过去我跟元庆配合，以相互的高度信任为基础，强势和弱势都可根据需要，我这个董事长随时可以被元庆拉去做演员，帮他做很具体的工作。这也该是我们新的董事长跟CEO发展的方向。”

　　事发后，杨元庆和柳传志均表态，这不是一个“好”与“不好”的选择，而是一个“好”与“更好”的替换：新联想运行至今的成绩，已经足够令原本做好亏损准备的投资者满意。但其董事会还有更高的诉求，因此需要寻找更好的CEO人选。

　　新任CEO比尔·阿梅里奥，看上去正是柳和杨眼中理想的人选。他在IBM工作过18年，足够熟悉IBM的文化与沟通方式，随后3年中，历任联合信号、霍尼韦尔、NCR高管，为其积累了管理大型组织的经验。但可以确定的是，他所最被看重的资历，仍是在戴尔电脑的工作经验：戴尔的经营理念与联想更为兼容，而在高度强调执行、一切凭业绩说话的戴尔，能够在一个高级职位上坐满5年，殊非易事。在阿梅里奥任职亚太区期间，当地销售增长了一倍多。

　　很大程度上，阿梅里奥在戴尔展现出的压缩成本，提高效率的能力，正是当前联想最为需要的。

　　“他对业务有很深刻的认识，而且很干脆，没有废话”，柳传志如此评价仅与自己有过一面之缘的新CEO。显然，对于当前的联想董事会，所谓CEO对业务的深刻意识，其中很重要的一点，必须以对成本的态度为基础。

　　而联想推崇的“双重管理”模式，正是阿梅里奥再熟悉不过的。这种在戴尔电脑内部大行其道的管理模式，是由两名高管共同执掌一块业务，依靠两人的配合取得成绩最大化。从最高一层迈克尔·戴尔本人与CEO凯文·罗林斯无缝合作，一直到如中国区曾经实行符标榜与麦大伟共同担任中国区总裁，它通常被证明是行之有效的。

　　联想这种对董事长与CEO高度互动的期待，建立在柳传志对杨元庆的高度认可之上。这个41岁的董事长，并非坐安闲差，而是积极发挥着董事会的作用——杨兼任董事会下战略决策委员会主席，这个由董事长、CEO、两名联想人士、一名IBM副总裁以及另外两家投资方高层组成的月度议事机构，实则决定着联想发展的方向。因此，他不仅要组织各方人士开始考虑2010年前后联想的战略目标，讨论新兴市场战略、对联想、Think双品牌的管理方式、如何最大程度实现协同效应，还需在短时期内铁腕推进换帅进程。

　　杨元庆的工作得到了柳传志的首肯：“元庆不是一个单独的董事会主席，他在运用董事会的功能同时，充分发挥了战略委员会的作用，同时调动两个力量达到一个效果，这一点连我也是大开眼界。”据称，自交易完成后，除了参加战略委员会，柳传志对具体的业务已不再过问。甚至比起一年前，他与杨元庆的沟通频率也大为降低，一个月不过通2、3次电话。

　　既然如此，此次换将为何不选择杨元庆复出？柳传志称，杨元庆并无此意向，而董事会也认为，除了董事会主席与CEO分开好处明显，在对国际业务不够熟悉的情况下，由海外经理人扮演此一角色更为适宜。但柳并未将话说死：“再过若干年以后怎样，会根据以后的需要，那就是很远的事情。”

　　无论如何，并购后整合的第一阶段，已随沃德的离去告一段落。在这个阶段，我们见证到一个极尽小心的新联想：与多数大型并购者怀有的“好大喜功”心态截然不同，联想如履薄冰般进行了前期准备与第一阶段的整合。

　　计划中，联想整合战略分为三步：先保持业务的稳定，再提高运营效率以及竞争能力，最后寻找获得更高的利润率的方法。“很多公司都很自然的会直接追求第三个目标，我们决定有一定的步骤进行业务的增长”，时任CEO的沃德说。

　　这一看似牺牲速度的整合方式，难能可贵之处在于它对业内习见的整合思路进行了两种反思：是否只有甫一完成收购就进行整合，方可最大程度创造价值？是否必须在交易两方队伍中明确某一方拥有完全决定权，才能保证整合的效率？

　　联想所采用的反传统智慧，实则收效良好。因为此前尚未有过一家中国企业管理近万名海外员工，且网点遍及全球160个国家，随着这一跨国联姻的有序进行，其方法很有可能成为日后中国企业海外并购、整合的模板。

　　2000年以来，联想先后进行过数次横向并购，并不成功，联想团队对此进行过颇多反思。最终的心得是一个返朴归真的反问：事情是不是真的想清楚了？

　　这个过于朴素的问题实则要求公司对各个层面的问题都有所回答：为什么要并购？并购了之后到底有什么好处？并购后怎么管理？是不是能做到让对方落实联想的战略？发生分歧怎么办？谁进行主控？如果对方主控联想会吃什么亏？能否控制住局面？在双方各不熟悉的情况下进行团队的重新构建，很容易在各个环节引发冲突，这就将影响企业处理更为重要的问题——这正是惠普匆忙整合康柏所遇到的最大挑战。

　　即使能够把问题列出来，是否能够耐心一一应答则是另外一个未知数。三步走策略的目的，正是为了最大限度地减少因紧急问题带来的盲目决策。

　　“管理层兴奋的时候，我们董事会就非常紧张。这个收购不成功，还不是荣誉的问题，或者给中国人争口气的问题，而是我们的命根子就没了。在这种情况下你不得不认真、紧张的去考虑。”柳传志回忆说。

　　在收购的前期准备阶段，为保证尽可能穷尽问题，联想组成了专门团队，从主线到支线，从谈判细节到最后可能发生的情况，力争全都考虑到。其结果，用柳传志的话说：“尽管突然间千头万绪的事情全上来了，但是基本上都有准备，都能按照预定的状况去做。”

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